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Commencé en juin 2005, l’intervention est encore en cours en février 2007.
Cette entreprise classique du BTP fait la démonstration qu’avec le temps, il est possible de modifier substantiellement le fonctionnement de l’entreprise pour intégrer les aspects sécurité. Ce faisant, elle construit son organisation de la prévention.
Contexte de l'intervention
Les obligations réglementaires de chantier sont respectées, mais les documents sont faits par copier/coller et sont considérés comme des documents administratifs parmi d’autres.
L’encadrement n’est pas hostile à la sécurité mais ce n’est pas vraiment son affaire, il considère que « si les opérateurs ont des problèmes, ils n’ont qu’à demander ».
En 2003, survient un accident mortel. L’accident faisait partie du fonctionnement de l’entreprise puisque chaque année surviennent environ 40 accidents. Mais la gravité de ce dernier fait dire au dirigeant « Je veux pouvoir dormir la nuit. »
L’arrivée d’une personne en charge des questions administratives et de personnel qui possède une formation de juriste comme la précédente, continue d’interroger la direction sur les manques réglementaires vis-à-vis de la sécurité des personnels.
Aussi, en 2004 élabore-t-il un document unique à l’aide d’un référentiel informatique. Mais finalement, le dirigeant doute de l’image que donne ce document et ne sait pas l’utiliser pour mener des actions opérationnelles.
Description de l'intervention
Première phase : juin 2005-janvier 2006.
Elle consiste à compléter l’évaluation des risques lors des activités périphériques au chantier à savoir les sites de stockage des matériels et l’atelier de maintenance des engins. Un plan d’actions est également élaboré sur l’ensemble, tout cela est présenté en CHSCT.
La direction recherche une personne pour assumer la fonction-sécurité, le consultant l’aide à élaborer la fiche de fonction d’un animateur de sécurité. Mais l’embauche n’est pas réalisée, par crainte du surcoût occasionné sur les frais fixes.
Deuxième phase : juin 2006 – fin 2006
La direction rappelle le consultant pour faire un suivi sous forme de visites de chantier. Il accepte en négociant que l’encadrement puisse, à terme, assumer un rôle effectif dans la sécurité. Il dispense une formation au directeur, à la responsable du personnel, aux deux responsables de secteurs (bâtiment et travaux publics), aux 8 conducteurs de travaux, et au préparateur de chantier.
Après un apport de connaissance sur ce qu’est un système de management de la sécurité. Il détermine avec eux les rôles respectifs de chacun (en un jour). Les trois réunions suivantes servent à identifier les problèmes rencontrés pour assumer concrètement ces rôles. Les visites de chantiers effectuées par le consultant et la responsable du personnel permettent également d’identifier des écarts entre le souhait et le réalisé.
Troisième phase : janvier 2007
Il est prévu d’identifier les risques sur les phases récurrentes du métier pour construire des règles de bonne conduite avec l’objectif de travailler en amont avec les conducteurs et les chefs de chantier pour mettre à jour les livrets d’accueil de sécurité.
Au terme de la première phase, le plan d’action abordait surtout des investissements pour mise aux normes (fosse de l’atelier d’entretien, garde de corps de mezzanine) et le remplacement d’un compresseur usagé par un appareil silencieux.
La deuxième phase a permis d’aborder des aspects du fonctionnement permettant d’intégrer les exigences de sécurité telles que l’entretien des banches (dont leur nettoyage) afin qu’elles puissent être utilisées de manière conforme. L’installation d’un nouveau local de stockage a profité du regard-sécurité pour adapter son implantation avant même sa mise en service.
Les mentalités ont évolué alors qu’antérieurement les chefs de chantier qui avaient dû déplorer trop d’accidents sur leur chantier étaient dans l’obligation d’être représentant au CHSCT. Cela constituait plus une punition qu’une sensibilisation et permettait d’éviter de constater la carence de candidat à ce rôle.
Aujourd’hui, les représentants du personnel au CHSCT sont des volontaires, ils ont reçu une formation.
Les chefs de chantier ne se sentent pas le droit de diminuer le rôle des membres ou ne souhaitent plus empêcher la participation des représentants du personnel aux réunions et visites de chantier effectuées par le CHSCT.
Le CHSCT effectue une fois par trimestre avant la réunion, une visite de chantier. Le chef de ce chantier et son conducteur de travaux participent ensuite à la réunion du CHSCT qui fait le point sur la visite mais traite aussi les autres points de l’ordre du jour. Une manière de favoriser les échanges concrets d’informations.
Sur un an, il y a eu une diminution de 30% des accidents, ce résultat reste à confirmer, mais ce ne peut pas être complètement le hasard.
Pérennisation de l'intervention
Il est trop tôt pour le savoir réellement, mais des éléments permettent de dire que l’on est en bonne voie.
La responsable du personnel sollicite l‘encadrement pour anticiper l’organisation des périodes de canicules aspect qui n’était pas prévu dans le plan d’action.
Un responsable de secteur est dans l’attente des comptes-rendus de visite de chantier, faites par la responsable du personnel et le consultant, car cela devient pour lui une source d’information. Il en déduit des actions qu’il fait valider pour informer le CHSCT.
Le premier arbre de causes a été fait sur le dernier accident en présence de la victime par le consultant, le chef de chantier, le conducteur de travaux. Ce dernier travaille sur l’analyse pour déterminer les actions à faire et en informe le CHSCT.
Une formation à l’utilisation de l’arbre des causes sera dispensée en 2007 par la CRAM auprès de tout l’encadrement permettant au consultant de prendre de plus en plus de recul.
Pour que chacun puisse assumer sa part de responsabilité vis-à-vis de la sécurité, il faut d’abord s’assurer que le niveau hiérarchique supérieur se soit lui-même assurer que son subordonné en a les moyens. Cela suppose une clarté de la position de la direction sur ses exigences et son engagement en matière de sécurité.
Pour le consultant qui aide à la mise en place, il doit lui-même s’assurer de la position du hiérarchique lorsqu’il montre une insuffisance de sécurité sur le chantier sauf à perdre rapidement sa crédibilité.
Sur des missions longues, le consultant devient un élément interne de l’organisation. Mais il doit garder son indépendance pour que son intervention soit réellement opérationnelle et permette de préparer son départ (cf. les formations). Cela nécessite quelquefois de bousculer des choses quitte à ce que le consultant assume un départ prématuré.
L’essentiel du travail s’est fait sur les modalités de travail, sur l’organisation, le déroulement des chantiers etc sans élaborer particulièrement de procédure écrite. C’était un choix de ne pas faire de procédure car ce n’est pas en ajoutant des procédures que l’on incite le personnel à travailler en sécurité. Il s’agit de faire concrètement. Les seules procédures mises en place à ce jour sont orale et concerne plus l’organisation et le traitement de l’information
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