Une entreprise d’électricité intervenant chez de grands donneurs d’ordres maîtrise mal la sécurité de ses équipes sur les chantiers. La modification  très sensible, des conditions d’acceptation des chantiers et des modalités de préparation (incluant des exigences de sécurité et de conditions de réalisation des travaux), fait apparaître des effets positifs rapidement.

Une entreprise d’électricité intervenant chez de grands donneurs d’ordres maîtrise mal la sécurité de ses équipes sur les chantiers. De nombreux accidents, lors des interventions, touchent notamment le personnel intérimaire.

Première étape
Un diagnostic organisationnel est réalisé, à partir du référentiel OHSAS 18001. Ce diagnostic se fait sur la base d’entretiens avec la direction et l’encadrement et de visites de plusieurs chantiers.
Une restitution est réalisée auprès de la Direction, des membres du CHSCT et des chargés d’affaires.

Elle montre :
- aucune personne n’est en charge de la sécurité.
- le document d’évaluation des risques n’est pas utilisé comme un outil de travail : réalisé sur un modèle « usine », il est inadapté aux conditions d’exercice des chantiers (activité essentielle de l’entreprise).
- la préparation trop succincte des interventions sur site des donneurs d’ordre laissent souvent place à des improvisations malheureuses. Les désorganisations poussent souvent les chefs de chantier à compenser les retards par un recours au travail temporaire en urgence, engendrant de nombreux accidents de travail dans cette catégorie de personnel.
- Plus ou moins débordée, la hiérarchie fait ce constat sans savoir quel rôle elle pourrait jouer.

Deuxième étape
Après une information par la direction, un chargé d’affaires se porte volontaire pour animer la démarche prévention au sein de la société. Il suit un stage de formation d’animateur sécurité de façon à lui donner de premières bases solides.

Troisième étape
Un groupe de travail est constitué avec deux membres du CHSCT, deux chefs de chantiers, un membre de la direction et  l’animateur prévention nouvellement formé.
Le groupe reçoit une formation théorique de courte durée dispensée par le consultant, puis établit une grille d’observation de situations de travail à partir des expériences du terrain de chacun des membres. Cette grille est testée sur deux chantiers et validée par le consultant.

Avec cette grille, le groupe de travail analyse diverses situations de travail sur une dizaine de chantiers. Sur cette base, il rédige le Document Unique d’évaluation des risques adapté à l’activité de l’entreprise.

A partir du nouveau DU, une réunion du CHSCT permet d’élaborer un plan précis d’actions. Des chargés d’affaires sont chargés du suivi des actions. Des indicateurs de suivi sont choisis et des dates de réunions de suivi sont fixées. Un budget est attribué !

Afin de mobiliser l’encadrement, une journée de formation théorique  donnant les bases de l’animation de la sécurité (et lui rappelant les responsabilités civiles et pénales) lui est dispensé. Ensuite, chaque membre de l’encadrement a animé une demi-journée de présentation du Document Unique auprès de petits groupes de personnel. Chaque session est clôturée par l’intervention de l’un des membres de la direction.

Un planning d’audit et de réunion de sensibilisation est défini en fonction des priorités définis par le DU.

Des groupes de travail sont ensuite constitués et travaillent à partir des conclusions du diagnostic et d’un dossier préparé par le consultant, contenant des propositions de méthodologie opérationnelle, d’outils pratiques et apportant des éléments techniques et réglementaires nécessaires à la bonne mise en œuvre du travail confié.

Les chiffres sont souvent mis en avant : 40 % d’accidents en moins la première année lié sans doute en partie à une baisse du nombre d’intérimaire grâce à une meilleure anticipation des plans de charge. Outre que ces chiffres sont à confirmer, ils n’ont de sens qu’au regard des actions qui ont été menées.

La sécurité est, aujourd’hui, une partie spécifique et identifiable lors du chiffrage du chantier ; ceci afin de favoriser la relation avec le client sur cet aspect et ainsi être amené à en débattre en tant que tel et montrer les conséquences des obligations en la matière.
Les échanges ne visent pas à une simple négociation sur les coûts. En retour, elle permet de prendre une décision quant à l’acceptation du chantier. Ceci constitue une manière d’évaluer les risques et d’assurer, le plus en amont possible, la gestion de ces risques.

Le chantier étant accepté, un planning prévisionnel et un ordonnancement est effectué afin de prévoir au mieux les matériels. Cette étape indispensable était plutôt vécue comme une formalité. Aujourd’hui elle constitue un moyen de réfléchir sur les chantiers antérieurs pour identifier les écarts et mieux les prévenir ou les gérer. Cela favorise également la coordination avec les autres corps d’état.

Mieux prévoir est nécessaire mais encore faut-il réellement le mettre en œuvre. La direction crée  une fonction de préparateur de chantier évitant les aller-retour entre le chantier et les magasins de matériel. Au fil du temps se construit un référentiel permettant de réunir les matériels utiles en fonction du chantier. Une partie est préparée en atelier. Le reste, qui nécessite d’être ajusté, fait l’objet d’un matériel spécifique (établi, outils mécaniques à main,….) livré sur le chantier.

Un accord et une charte sont signés avec des entreprises de travail temporaire locales : des interlocuteurs privilégiés ayant visités les chantiers et connaissant les caractéristiques de l’entreprise, une fiche d’expression du besoin, l’établissement de critères de sélection communs, … ces modalités deviennent la règle.

Des « accueils-sécurité » sont réalisés sur l’ensemble des chantiers pour le personnel embauché et intérimaire avec identification des travaux interdits aux intérimaires et ceux qui nécessitent un accueil plus complet.